올 봄, ConantLeadership은이 책의 통찰력에서 영감을 얻은 비즈니스 공간에서 최고의 리더십 마인드 및 조명 회의 인 최초의 청사진 리더십 서밋을 주최했습니다. 청사진 : 리더십을 새로운 차원으로 끌어 올리는 6 가지 실용적인 단계.
이 랜드 마크 이벤트에서 인드라 누이– Amazon의 보드 이사 및 PepsiCo의 전 회장 겸 CEO – ConantLeadership 창립자, Campbell Soup Company의 전 CEO 및 저자와 함께했습니다. 청사진, Doug Conant, 목적에 따른 성능의 힘에 관한.
Indra Nooyi와 Doug Conant의 대화에서 매우 효과적인 혁신적인 리더가되기위한 다음의 현명한 팁을 즐기십시오. (그리고 당신은 목적과 함께 성능의 힘에 관한이 서밋 세션의 전체 비디오를 볼 수 있습니다. 여기.))
왼쪽 상단에서 시계 방향 : Indra Nooyi, Amy Federman, Doug Conant
지속 가능성은 분기가 아닌 수십 년 동안 생각을 의미합니다
Indra Nooyi와 Doug Conant는 시간의 시험을 견뎌내는 주요 변화가 근시안보다는 장기적인 사고와 결단이 필요하다는 데 동의합니다. Nooyi는“2006 년 PepsiCo의 CEO로 처음 인수했을 때 다음 수십 년 동안 회사의 방향을 구성하는 방법에 대해 생각하고있었습니다.
Nooyi는 소비자가 더 건강한 옵션을 원했고, 과도한 플라스틱 폐기물은 우려의 원인이며,“가장 좋고 밝은”인재를 조직에 유치해야한다고 직원들은“일하는 것을 자랑스럽게 생각하는 장소”를 만들어야한다고 지적했습니다. Nooyi는 미래를 향한 시선으로 회사의 목적에 따라 지속 가능성의 세 가지 주요 기둥을 설계했습니다.“인간 지속 가능성”은“포트폴리오 혁신”에 대한 투자를 수반하여 장기 운반을위한“인류를 유지할 수있는 더 건강한 제품”을 만들었습니다. 플라스틱, 물 사용 및 온실 가스를 줄이고 지속 가능한 농업의 우선 순위를 정한“환경 지속 가능성”; 그리고“재능 지속 가능성”은 모든 사람이 자신의 완전한 일을 할 수있는 환경을 조성하는 것을 의무화했습니다.
이 비전의 변화 계획의 핵심에는 성능과 목적의 트윈 액슬이있었습니다. Nooyi는 다음과 같이 설명합니다.“세 가지 레그에 대한 흥미로운 점은 성능을 제공하지 않으면 목적을 유지할 수 없었습니다. 목적을 제공하지 않으면 성능을 유지할 수 없었습니다. 따라서 성능과 목적은 자체 강화였습니다.
두 전문가 모두 성과와 목적을 공동으로 공동으로 공동으로 공동으로 제공하는 오래 지속되는 변화는 전 세계 회사의 역할에 대한 더 깨달은 견해를 채택하는 데 도움이된다고 조언합니다. Nooyi의 말에 따르면, 회사가 성과 수를 설정하고 성능 수를 설정하는 데만 중점을 둔 구식 모델보다는“숫자와 사회에 대한 비용을 얻는 방법에 관계없이 분기 이후의 분기”는“회사의 성공과 운영하는 사회의 성공이 연결되어 있음을 인정해야한다”는 것을 인정합니다. 그녀는 지도자 들이이 질문을해야한다고 강조합니다.“장기적으로 사회에 혜택을주기 위해이 회사를 운영하는 방법은 무엇입니까?”
Conant는이 전체적인 접근 방식이 선택 사항이 아니라고 강조합니다. 필수입니다. 그는 지도자들에게 그들의 조직이“사회의 기대를 반영해야한다”고 생각합니다. 그렇지 않으면“당신의 회사는 위험에 처해 있습니다”. Nooyi는이 경고를 뒷받침하면서 지도자들이“미래에 대한 견해”와“세계의 변화”를 관찰하면서“짧은 수명을 가질 것”이라고 경고 하면서이 경고를 뒷받침합니다. 모든 이해 관계자에게 서비스를 제공하는 지속 가능한 변화를 만들고자하는 오늘날의 지도자들은 몇 분기가 아닌 수십 년 동안 생각해야합니다.
힘들어지면 계속 가십시오
혁신적 리더십은 진공 상태로 존재하지 않습니다. 그것은 다양한 이해 관계자들과 경쟁하며, 그 중 많은 사람들이 여전히 단기주의에 휩싸인 구식의 견해를 유지해야 할 방식에 관해 여전히 단기주의에 휩싸여있을 수 있습니다. 따라서, 당신이 사회를 존중하는 장기적인 견해로 현대적이고 지속 가능한 비전을 구축 할 때, 당신은 필연적으로 비난자를 만날 것입니다.
Nooyi는 PepsiCo를 재구성하려는 계획 초기에 그녀의 경험을 공유합니다.“우리는 포트폴리오에 어려운 변화를 일으켜야했습니다. 대담한 미래를 향한 방향을 실행하기 위해, 그리고 전환 기간 동안“2 년 동안 우리는 성과를 거두었습니다.” 그녀는“우리는 그것을 위해 살해 당했다”고 말했다. 그러나 비판은 그녀가 전진하는 것을 막지 못했습니다.“당신이 큰 변화를 겪을 때 물러서지 않습니다.” 그녀의 이사회에서 깊은 지원을받는 것은 추진력을 유지하고 회사의 잠재력을 최대한 발휘하는 데 중요했습니다.“우리 보드는 환상적이었습니다. 그들은 이것이 방향이라는 것을 확고하게 만들었습니다.”불만이 쌓여 있었을 때, 이사회는 냉담한“우리는 우리가 무엇을하고 있는지 알고 있습니다”와“우리는 계속 갈 것입니다.”라고 확신했습니다. 그것은 돈을 지불했다. 시간이 지남에 따라 PepsiCo는 동료 그룹 지수 인 S & P 500보다 우수한 성과를 거두었으며, 더 높은 목적과 일치하고 지속 가능한 미래에 레이저 중심의 방식으로이를 달성했습니다.
Cambell Soup Company의 CEO로서의 Conant의 경험은 Nooyi 's와 비슷했습니다. 때때로, 변화는 도전적 이었지만 그는 인내했다. 힘든 환경에서 코스를 유지하기위한 Conant의 조언은 세 가지입니다.
1. “당신은 당신의 유죄 판결에 잘되어 있어야합니다. 당신은 자신의 숙제를해야합니다.”그래서 당신은 당신의 변화 계획을 진행하기위한 철 입력의 증거 기반 주장이 있습니다.
2. 그런 다음, 당신은“용기”가되어야하고, 당신의 신념을 단호하게“챔피언”해야합니다. 어려워지면 물러서지 마십시오.
3. 마지막으로, 지속적인 개선 사고 방식으로 운영하십시오.
궁극적으로 혁신적 리더십에는 인내심이 필요합니다. 빠른 수정이 아닙니다. Nooyi는“뒤로 물러서지 말아라”고 말했다. “당신은 항상 푸시 백을 가질 것입니다.”그러나 결과는 기다릴 가치가 있습니다.
호기심으로 이끌고 명확하게 의사 소통하십시오
Conant와 Noyi는 만장일치가 만장일치입니다. 학습자의 처분은 영원한 성공을 위해 기업을 배치하는 대담한 조치를 취하기 위해 필요합니다. Nooyi는 변혁적인 리더가 될 때 다음과 같이 경고합니다.“만족할 수없는 호기심이 없다면 효과가 없습니다.” 그리고 그녀는 중요한 프레임이 아닌 긍정적 인 문제 해결 프레임으로“아이와 같은 호기심”을 휘두르는 것을 옹호합니다. 예를 들어, Covid와 같은 위기의 영향을 평가하고 있다면 혼돈 안에 존재하는“기회를 이해”하여 모든 장애물을 애도하는 것이 아니라“세상을 개입하고 더 나은 곳으로 만들기 위해”노력하십시오.
Nooyi는 위대한 지도자들이 심문에서 태어난 계획을 세우기 때문에 조직을 변형시킬 수 있음을 관찰합니다. 예상치 못한 장애물에 직면하더라도“우리를 올바른 답변을 얻을 수있는 정보를 찾으십시오”. Agile Leaders는 쉬운 해결책을 선택하는 대신 하루의 문제를 연구하고 직원, 주주 및 지역 사회에 서비스를 제공 할 수있는 혁신적인 대응을 발견 할 때까지 파헤칠 것입니다.
Conant는“호기심”으로 이어지는 방식이 리더의 바깥쪽으로 확장되고 모든 구성 요소에 영향을 미치며 집단에 도움이되는 학습 문화를 창출한다는 것을 축하합니다. 그는 다음과 같이 설명합니다.“개인으로서 당신에 관한 것이 아닙니다.”“밝고 재능 있고 호기심이 많으며 배가 고프고 더 잘할 수있는 사람들의 커뮤니티를 만드는 것입니다.
호기심을 활용하여 모든 사실을 수집하고 더 높은 목적과 일치하는 과정을 차트에 차트에 올리면, 널리 퍼져있는 구매를 얻기 위해 절묘한 명확성으로 계획을 전달할 수 있어야합니다. Nooyi는 다음과 같이 말합니다.“저는 목적에 관한 많은 책을 읽었습니다. 그들은 이론적으로 그것에 대해 이야기합니다.”종종“Management Mumbo-Jumbo”처럼 들릴 수 있도록 너무 추상적으로 보이게합니다. 의미있는 진전을 보이려면“조직 전체가 이해하는 방식으로 의사 소통을해야합니다.”그리고“매우 개인적인 방식으로 그것에 대해 이야기하십시오. Nooyi는 PepsiCo에서 물 사용량을 줄이기 위해 그녀의 탐구의 예를 사용하여 인생의 첫 20 년 동안“물이 배출 된 지역”에서 자라는 자신의 경험을 통해 이해 관계자와 개인적으로 어떻게 만들었는지 공유합니다. 이와 같은 공명 지점을 찾는 것이 중요합니다. 그렇지 않으면 사람들은“당신이 가짜라는 것을 알게 될 것”입니다.
이를 바탕으로 Conant는 그가 묘사 한 연습을 옹호합니다. 청사진 그리고 그의 리더십 개발 과정에서 자주“자신을 선언하는”관행에 대해 이야기합니다. 먼저,“내부 작업을 수행하기 위해 내부 작업을 수행하는 것이 중요합니다.”라고 말하지만,“살아있는 목적”을 원한다면“사람들에게 말하는 단어”를 사용하여 그 목적을“사람들에게 말해야한다”고“당신이 할 말을해야합니다”. 본질적으로, 성능과 목적으로 획기적인 혁신을 원한다면 : “당신은 반사해야합니다. 당신은 자신을 선언해야합니다. 그리고 당신은 실행해야합니다.”
Nooyi와 Conant의지도는 분명합니다. 학습을 멈추고 의사 소통을 신중하게 만들지 마십시오. 당신은 변화를 촉진 할 수있는 좋은 위치에있을 것입니다.
저자 정보 : 에이미 페더 맨 청사진.
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